Az alábbi cikk a BA KARAKTER Magazin első számából származik, melyben többféle izgalmas témát tártak fel számunkra üzleti elemzők és projektszereplők.
Olvassátok sok szeretettel Egervári Balázs, Kruppa Barbara és Mezősi József írását:
Az üzleti elemző, mint külső erőforrás
Ahhoz, hogy megválaszoljuk a fenti kérdéseket előszőr is tegyünk egy gyors kitekintést a mai magyarországi munkaerőpiacra és az ott található hangzatos pozíció elnevezésekre, amikor egy vállalat külső erőforrást keres. Bizonyára találkoztatok már hasonlókkal, az üzleti elemzői megnevezés elé írva: IT-, financial-, e-commerce stb. Mit mutat ez meg számunkra?
Sajnos még ma sem közismert, hogy melyik szakterülethez tartozik egy üzleti elemző.
A Project Management Institute (PMI) módszertana szerint: nos, egyikhez sem és mindegyikhez egyszerre. Az üzleti elemző szuperképessége pontosan az, hogy modellekben és követelményekben gondolkodik, amelyeket a szakterületi stakeholderek nyelvezetére és az üzleti szakterületek szabályai szerint képes testreszabni. Megteremti ezzel a mindenki által azonosan értelmezett és beszélt közös nyelvezetet.
Miben jelent mást egy tanácsadói munkakör az üzleti elemzőhöz képest?
Tulajdonképpen egy tanácsadó is elláthatja az üzleti elemzői szerepkört. Így joggal merülhet fel a kérdés:
akkor mi a különbség a kettő között? Tapasztalatunk szerint:
A szemléletmód.
Egy tanácsadó munkája során számos különböző felelőségi kört betölthet (persze ha ő csinálja, akkor egyszerre ne ellenőrizze 🙂 ): projektvezető, üzleti elemző, tesztmenedzser, minőségellenőr, fejlesztő, vállalatirányítási- és/vagy stratégiai tanácsadó. És ez csak a sor eleje. Gyakran ezen szerepkörök mögött egy teljes tanácsadói vállalat speciális tudása foglal helyet, amit egy vagy több tanácsadó képvisel a megrendelő felé.
A hiteles képviselethez azonban elégedhetetlen a projekt keretein túl, képesnek lenni, a megrendelő működési-, stratégiai- és (vállalati) politikai törekvései mentén gondolkodni. Mindezt pedig a vállalati hierarchia több szintjére lebontva megtenni. Azaz az üzleti elemző és a tanácsadó közötti legfontosabb különbség a szemléletmód és annak határai, ahogy egy probléma megoldását vagy egy üzleti lehetőséget értelmez.
Mielőtt tovább vizsgálnánk a különbséget az üzleti elemző és a tanácsadó között, vegyük számításba, mi az, amiben azonosak. Fontos közös pont az ügyfelorientáltságon belül az a cél, hogy megtudják azt, hogy VALÓJÁBAN, mit szeretne az ügyfél, az üzleti terület. Sokszor már az elképzelt megoldást mondja el, amely koránt sem biztos, hogy egy igazi gyógyírt jelent a problémájukra
Az üzleti elemzői feladat és a tanácsadói munka elvégzésének felelőssége is közös, külsős munkavállalók esetén.
Céljuk, hogy az elvégzett munka elégedettséget váltson ki az ügyfélből, amely további üzletszerzéssel, ajánlásokkal járhat.
Különbségek a szemléletmódokban
Mit jelent az eltérő szemléletmód? A különbség főleg az analitikusabb, projektszintű megoldásokban mutatkozik meg.
Egy üzleti-, stratégiai tanácsadó komplex, magas szintű igényfelméréssel próbálja az ügyfél által elvártakat, megvalósítható célokként megfogalmazni, és gondoskodni azok transzparens megvalósításáról.
Az ügyfél által álmodott szép, új világot és annak megvalósítására tett javaslatot azonban, a tanácsadónak mindig rugalmasan kell kezelnie, míg az üzleti elemzőnek szigorúan tartania kell magát a product scope-hoz, máskülönben ott találja magát a nem kívánt CR-ek kereszttüzében.
A tanácsadó és az üzleti elemző külön “sapkák”, azonban nem kizárt, hogy egy személy el tudja látni akár a tanácsadó, akár az elemző szerepkörét is, attól függően, melyik sapkát kell éppen felvennie. Itt emelném ki, hogy az, hogy valaki tanácsadó is legyen nem feltétlenül az üzleti elemzői szerepkörben eltöltött évek számától függ.
Tegyük fel, hogy igénybe vettük külső tanácsadó/business analyst segítségét
Ha az adott szervezet rendelkezik már egy vagy több business analysttal, talán fel sem merül külső business analyst bevonásának a szüksége.
Pedig vannak olyan élethelyzetek, amikor egy projekt külső szakértőért kiált.
Ez lehet akár egy innovatívabb technológiai ismereteket igényelő feladatrendszer vagy a megszokottnál jóval nagyobb lélegzetvételű változás végigvitele.
Ritka példa, viszont kivétel nélkül sikeres együttműködéseket eredményez, amikor a külső üzleti elemzőt, a belső üzleti elemző működés verifikálására vesszük igénybe. Arra, hogy valaki külső szemmel nézzen rá a tevékenységre és mondja ki az őszinte megállapításokat, kendőzetlenül. Ez mindig magában foglalja a tanulást is mindkét szereplő részéről.
Egy másik mérlegelési dimenzió lehet az időtáv is arra nézve, hogy mikor érdemes külsős üzleti elemzőt felkérni. Ha a feladat, amelyre bevonnánk a külső üzleti elemzőt hosszútávú, akkor javasolt inkább a szervezetbe belső munkaerő felvétele. A rögzített munkaerő szervesen beépíthető a csapatba, állandóan rendelkezni fog helyismerettel, ami egy külső kolléga rövidebb, hosszabb időt igényel. A munkavállaló hosszú távon olcsóbb is. Fontos kiemelni ugyanakkor, hogy a kettőt összehasonlítani nem érdemes: körte-alma különbségek vannak.
Az, hogy üzleti elemzőre vagy menedzsment tanácsadóra van-e szükségünk nagyjából ott dől el, hogy az üzleti elemzői tevékenység ellátható-e vagy sem. Tehát, ha jól definiált a feladatkör, a célok, megvannak a szükséges eszközök, erőforrások, hatáskör, akkor az elemzési feladat befutható.
Amennyiben olyan vízió van, ahol még a keretek sem feltétlenül állnak rendelkezésre, akkor a hatókör, hatáskör, erőforrások, sőt akár még a célok vonatkozásában is van még teendő. Ilyen esetben inkább tanácsadóra (menedzsment tanácsadóra vagy CMC-re) van szükségünk.
Ő az, aki a szervezeti politikához, a szervezeti stratégiai döntéshozatalhoz, a projekt szponzorokhoz, tapasztalataiból és tanácsadói eszköztárából adódóan könnyebben, eredményesebben képes kapcsolódni. Célszerű a tanácsadói feladatok elvégzését követően a megfelelő működési terepre üzleti elemzőt bevonni.
A gyakorlat alapján, a menedzsment tanácsadó gyakran ott ragad a feladatban és Ő viszi végig az üzleti elemzést is. Az eredmények ugyanakkor azt mutatják, hogy mivel ez csak egy része a tanácsadó kompetenciáinak, hosszútávon nem lesz motivált. Ebből eredően érdemes üzleti elemzőkre bízni az elemzési feladatokat, és a tanácsadót a szponzorok, a működési keretek és az eszkalációs esetek közelében tartani, alkalmazni.
Megtörtént esetek tucatjai a példák arra, hogy a budgeting (forrásallokáció) során nem kerül a projektre csak egy-két fejlesztő, vagy például a feladatot a menedzsment két mondatban jól vagy rosszul definiálja.
Ilyenkor szinte nulla idő áll rendelkezésre az üzleti elemzői tevékenység ellátásra, a teljes csapat frusztrált, már történtek hiábavaló tevékenységek. Az idő is eltelt és a szponzorok már várják az eredményeket, amelyekhez a létrehozott elemek vagy alapjaiban remegnek, vagy kevésbé illetve egyáltalán nem kapcsolódnak össze.
A jó hír tehát, hogy ha nincs üzleti elemzőnk, van lehetőség külsős bevonására.
Viszont az, hogy érdemes bevonni alapos mérlegelést igényel.
Minél nagyobb a baj, azaz minél később jön rá a projekt, hogy nincs elvégezve az üzleti elemzői feladat, annál inkább menedzsment tanácsadóra (is) szükség van a feladat megoldása során.
Az is igaz, hogy mindaz, amire itt az olvasóval közösen jutottunk, nemcsak informatikai projektekre értendő. De ez a gondolat már átvezet minket egy következő izgalmas témára, a “BA az informatikán túl” témakörre, ami megérdemel egy külön alkalmat, hogy fókuszáltan járjuk körbe ennek elemeit is.
Egervári Balázsnak, Kruppa Barbarának és Mezősi Józsefnek köszönjük az üzleti elemző és tanácsadók részletes összehasonlítását. Ha tetszett ez a cikk, hasonló szakmai tartalmakért töltsd le a teljes magazint ezen a linken!
