És 1 %, amely változás tuti megvalósul, az már figyelemfelkeltőbb?
Emelem a tétet. Mit szólsz több területen 1%-nyi változáshoz?
Sir David Brailsford története
David Brailsford lovaggá ütésének története 2010-ben kezdődött. Elvállalta minden idők leglúzerebb kerékpár válogatottjának, az angol Sky Team csapatnak edző szerepét. Közreműködésének köszönhetően 76 év sikertelen próbálkozás után a következő két olimpiáról az érmek 70%-át hozta el a csapat. Tettenérhető és meggyőző a változás, érthető, hogy ezt a királynő is értékelte.
David Brailsford lovaggá ütésének története 2010-ben kezdődött. Elvállalta minden idők leglúzerebb kerékpár válogatottjának, az angol Sky Team csapatnak edző szerepét. Közreműködésének köszönhetően 76 év sikertelen próbálkozás után a következő két olimpiáról az érmek 70%-át hozta el a csapat. Tettenérhető és meggyőző a változás, érthető, hogy ezt a királynő is értékelte.
Fotó forrása: https://www.dailymail.co.uk/sport/article-5465379/David-Brailsford-overplayed-hand-British-sport.html
Ha David Brailsfordot kérdezed, hogy mit tett, akkor nem mond vagy mutat mást, mint hogy 1%.
Nem gyökerestül szerette volna feje tetejére fordítani a világot, hanem ízekre szedte a működést, …
…minden ok-okozatot megfigyelt és ahol lehetőséget látott, ott változtatott…csak 1%-ot.
Tudod milyen ez?
Mintha David Brailsford megcsinálta volna a gyökérok elemzést a halszálka diagramban, majd figyiszt mutatott Paretonak, aki azt mondja, hogy válaszd ki a gyökérokok 20 %-át, amelyet megoldva a probléma 80 %-a megoldódik.
Helyette minden felmerülő gyökérokot fejlesztett 1%-ban, így az ő modellje a Paretojéval szemben lineáris.
Pareto
Lineáris növekedés
Ezzel a nagy tűzijáték helyet sok csillagszóró mellé tette le a voksát.
HOGYAN-ra néhány példa:
- Szélcsatornába küldte a kerékpárosokat és addig változtattak a testtartáson, hogy az 1%-os gyorsulást hozott.
- Az alkatrészek között sok volt a por, ezért fehérre festtette szervizkocsi padlóját, ahol látszik a por, így hamarabb felmosnak, tisztábbá vált a környezet
- A szállodáig vezető buszút holtidő volt, ezért projektort rakatott a buszba, kiértékelték a futamot a szállodáig vezető buszút alatt, így megérkezés után már csak vacsora és rekreáció várta a versenyzőket
- A francia kajáktól rossz volt a versenyzők gyomra, ezért felvett egy szakácsot, aki angol kajákat főzött nekik, amihez már hozzá voltak szokva
Nem tudom, hogy pontosan hogyan csinálta, de ha elképzelem magam a helyzetében, akkor figyelte, meghallotta, gyűjtötte a problémákat, megkereste a gyökérokokat és finomhangolt.
Három kapcsolódó gondolat
A marginális fejlődések összeadva hatalmas változásokat tudnak realizálni.
Az 1%-os fejlődésekhez három gondolat kapcsolódik a fejemben
Stabilizálás
A változás, az újdonság ereje jelentőséggel bír számunkra, lendületet ad, energetizál, de sokszor szükséges megállnunk a felfutó ág után és stabilizálni a folyamatainkat, gondolatainkat.
Ahogyan a MÖMO, A munka öröme modell alkotóitól tanultam, a revolution után kell az evolution, hogy be tudjon épülni a változás.
Számomra ez azt is jelenti, hogy tudatosítok, beépítem a működésbe a szükséges mintákat, elengedem, ami nem kell és rögzítem, ami értékes. Az én képem a stabilizálás folyamatáról, hogy kicsit lassabb és fókuszáltabb. Számomra a rendet, a biztonságot kelti életre.
STAR modell
Másik asszociációm a STAR modellhez kapcsolódik.
STAR, ami a következő elemekből tevődik össze:
Situation – Szituáció, Task – Feladat, Action-Akció, Result – Eredmény.
A 3. eleme az Akció.
Ismeritek azt a típusú működést, amikor a megbeszéléseken elhangzanak az ötletek, a megoldandó feladatok, de sajnos nem lendül át akcióba?
Sokszor a megoldandó feladat mérete, a konkrét tevékenység helyett az általános megközelítés és a MIÉRT-ek hiánya tántorít el bennünket a megvalósítástól. Az 1% gondolatisága közelebb hozza az akció tényét, könnyebben fogást találunk a feladaton, megvalósíthatóvá, beláthatóvá teszi az előrelépés lehetőségét.
A retrospektív ceremóniája jut erről eszembe, hogy megfogalmazzuk, mit csináltunk jól és miben van szükség fejlődésre. Ha nem fordul át akcióba, nem valósulnak meg a jelzések, akkor egy füstbement tervvé válik.
Ebben a környezetben például a scrum master feladata akcióba fordítani a fejlődési igényeket.
Ha a hiány oldaláról tekintünk ennek a beépülési folyamatnak a jelentőségére, amikor ezek az elemek nem kerülnek megvalósításra, az érintettek elköteleződése csökken, már nem jelzik legközelebb a fejlődési lehetőségeket Beépül a kultúrába, hogy nem mondom, mert úgyis hiába. Viszont, ha ennek ellenkezőjét tudjuk biztosítani, az lendít, elkötelez minden résztvevőt.
Veszteség
A lean gondolatiságának része a veszteség minimalizálása. A value stream értékelése a veszteség tekintetében azzal a céllal kerül definiálásra, hogy azok kiküszöbölésében tegyünk meg még egy lépést. Szépen kicsiben, lépésről lépésre, miküzben hisszük, hogy a kis változások sora és a kis veszteségek finomhangolása hatékonyabbá teszi a folyamatot.
A működés stabilizálása
A folyamat tekintetében a fenti három kiegészítő gondolat lépéseket biztosít a létrán előre, felfelé.
Ezen a ponton érdemes figyelembe venni és nem elfelejteni, hogy az előrelépés, a fejlesztést követően hasznos megállni, beépíteni, stabilizálni, ahogyan korábban a MÖMO modell kapcsán is említettem a revolution-evolution gondolatát.
Biztosan szükség volt David Brailsford munkássága során is időt hagyni a beépülésnek, hiszen hiába tudták a szélcsatornában végzett teszteket követően, hogy melyik testtartás a leghatékonyabb és melyik hozza az 1%-os fejlődést, azt be kell építeni, stabilizálni szükséges, hogy mindig, bármilyen körülmények között hozni lehessen a kívánt eredményt.
Valójában ez is egy módszertan, aminek egyszerűsége a nagyszerűsége?
Hasonló gondolatokért iratkozz fel az in[sprl] hirlevélre, vagy csatlakozz az Insprl facebook oldalhoz.
Tréningek között itt kutakodhatsz:
