Én üzleti elemzés gondolkodásnak hívom, de sokszor józan paraszti ésszel való megközelítést jelent.
A szög
A minap a következő rajz eredeti verziója került a látókörömbe.
AARON SACHS ÉS ANUPAM KUNDU iránymutatásait jeleníti meg a gondolkodásmód váltásról.
Persze azonnal rajzoltam belőle Inspirálos verziót ?
És mi a kalapács?
Hogyan tudja segíteni a szervezet gondolkodásmód váltását az üzelti elemző?
Régóta hiszem, hogy az üzleti elemzőnek edukációs szerepe van. Az eszközök, amelyeket használ, vagyis a hard skillek segtik őt, de nem elhanyagolható, sőt véleményem szerint 50-50%-ban fontos tényező az elemző személyisége, vagyis a soft skillek.
Az értékrendjét munkássága által kiterjeszti az egyéb projektszereplők körében. Hatással van, ezért szükséges megtalálnia azt a terepet, hangnemet, és hőfokot, ahol a kapcsolódás leghatékonyabb.
Vegyük sorra AARON SACHS ÉS ANUPAM KUNDU irányelveit, hogy milyen párhuzamokat mutat a két téma: üzleti elemzés és gondolkodásmód váltás.
-
- PROFIT helyett a CÉL kerül a fókuszba
Hangsúlyos téma a módszertanban a probléma feltárása, amely zsákutcába jut, ha a pénzkérdéshez jutunk. A pénz nem jelent üzleti értéket. Ilyenkor tovább kell kutatni, ásni, hogy milyen valóban üzletileg értékes elemet szeretnénk mozdítani, amely már cél lehet számunkra. Ügyfélszerzés, vagy reputáció, akár piaci részesedés növelése.
-
- A HIERARCHIA helyett a NETWORKING a közös munka kapcsolódási formája
Volt szerencsém olyan környezetben dolgozni, ahol a projektsikert a hierarchia helyett a networking segítette elő. A kávézó dedikáltan megbeszélések helyszíne volt, a projekttérben a megbeszélésünkhöz a vezérigazgató úr simán leült és megkérdezte, hogy hogy vagyunk és min dolgozunk. Partnerség és kapcsolódás volt fókuszban. A projektet a kölcsönös tisztelet segítette elő. Megbecsülve éreztük magunkat.
-
- KONTROLL helyett FELHATALMAZÁS
A felhatalmazás a delegálás jelenlétét, a felelősség átadást és vállalás mértékét mutatja. Nem feladatokat kapnak és annak eredményét visszakérik, hanem keretet kapunak. Azon belül maguk határozzák meg a tudásuk, tapasztalatuk és kreativitásuk függvényében, hogy mikor milyen feladatot végeznek és ez hogyan juttatja el őket az eredménytermékig. Ilyenkor a kivitelezés saját személyiségünk és kompetenciánk függvénye.
-
- TERVEZÉS helyett a KÍSÉRLETEZÉS
A kísérletezés a “hibázás” lehetőségét hozza magával, amelyet nem minden szervezet visel jól. A tervezés folyamata része az üzleti elemzők munkájának. A kérdés inkább az, hogy a tervezést mire használjuk, hogy felelősségre vonjunk, ha eltérés van, vagy iránymutatást adjon. Az agilis módszertanoknak célja ebben kultúraváltást hozni, de tudjuk, hogy ez rendkívül nehéz. A “Mit nem csináltunk jól a tervhez képest?” helyett teret adni annak, hogy “Nem sikerült, de újrapróbálkozunk, tanulva az előzőekből!” komoly előrelépés.
-
- TITKOS helyett TRANSZPARENS
A tisztánlátás elengedhetetlen előfeltétele a sikernek. A legtöbb ellenállást az információhiány okozza. Mivel jó gondolkodású, okos, kreatív emberek dolgoznak együtt, ezért az információra szükségük van, mind a keretek, mint az elköteleződés érdekében.
Például, ha nem transzparens, hogy mi a probléma, akkor jellemzően mindenki más problémát szeretne megoldani. Az egymás mellett elcsúszás kockázata növekszik és a megoldás elégedettségi foka kérdésessé válik.
Ezen a ponton nem kihagyható a saját szerepünk transzparenciája. Azt tapasztalom, hogy nehezen kommunikáljuk le, hogy ki kicsoda és mit csinál az együttműködés során és ezzel egymás tyúkszemére léphetünk.
A hozzáadott értékünk
Üzleti elemzőként komoly szerepünk van a fenti témákban edukálni a környezetünket. Nem várhatunk arra, hogy ha majd a másik, akkor én is.
Hol van a saját értékrendünk ebben? Hogyan szeretnénk a fenti értékrendeket képviselni?
A gondolkodásmód váltás értelmezhető az egyén, a csapat és a szervezet szintjén egyaránt. Sokan várják, hogy a szervezet definiálja az irányelveket és akkor majd lekövetik.
Fontos, hogy a szervezet szintjéről érkezzen változási igény, de a változást az egyén fogja meglépni. Az egyén gondolkodásmódja változik meg, a szervezetnek ebben támogató, iránymutató szerepe van. Mint amikor a gyerek felvételizik, akkor én tudom mit szeretnék, de neki kell kiviteleznie. ?
A szervezetnek van zászlaja, amire a célt rá lehet tűzni, de a zászlót mi egyének fogjuk tudni vinni.
Addig is érdemes gyakorolni. Minden nap csak egy gondolat erejéig fókuszban tartani a fenti értékeket.
Például megbeszélés előtt feltenni magunknak a kérdést, vajon transzparens minden információ, amire szükség van? És a bátrabbak hangosan is feltehetik a kérdést ?
Ha az elején még nem is érkezik érdemi válasz, de a bizalom mindenképp épül. Ezáltal pedig nagyobb esélyünk van megtudni, ha mégis egyszer majd hiányzik valami. Ez pedig már a MI sikerünk (IS).
Hasonló napi gondolatokért csatlakozz az Insprl Facebook oldalhoz.
Márciusi Insprl kampány részeként kialakítjuk a Business Analyst Körképet!
Ehhez nem kell mást tenned, mint kitölteni a kérdőívet.
A kitöltők között április 1-én egy napos tréning lehetőséget sorsolok ki!
Légy te is része a Business Analyst Körképnek!
A gondolkodásmód erősítésével a tréningjeimen is találkozhatsz.
